一直在综合金融上奋勇前行。2009年，平安交叉销售取得不俗成绩，产险收入的14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来自交叉销售。

然而，平安在2010年之前的交叉销售，更多局限在子公司之间由寿险协助销售产险产品、推广信用卡和拉存款，即主要是个人交叉销售。

进入2010年，个人交叉销售已渐成熟，平安开始全力挑战另一个目标——团体交叉销售。本报记者经过深入调查，揭开平安团体综合交叉销售的面纱。

“多对一”混战

平安团体交叉销售由新任平安集团副总经理兼首席业务执行官任汇川负责。任还同时兼任平安产险的董事长。

在2010年7月26日至30日平安产险召开的年中工作会议上，平安将团体综合金融业务发展、团体E行销确定为产险下半年的重点改革项目。交叉销售是团体综合金融业务的重点，而E行销则是交叉销售的工具。

据平安内部人士透露，交叉销售主要涉及三个方面的要点，即发现商机、销售产品和利润分配，而这其中最大的问题是客户资源的争夺。

平安目前的团体交叉销售，有两种模式。一种是由渠道方客户经理挖掘客户需求，并找到产品方产品经理，一起去向客户进行销售。

目前，银行的产品经理角色是由银行的客户经理承担的，销售过程中客户经理也必须参与，这主要由于银行信贷业务存在权限问题。而银行销售保险公司产品时，则由客户经理直接找到保险公司核保部门和产品经理，进行询价和报价。

“这种模式存在一个问题，不管是保险还是银行以及资产管理，其产品和服务都具专业性。渠道方的客户经理对产品方的产品和服务并不了解，因此也难以发现客户是否有相关需求。”该内部人士称。

针对这个问题，部分公司采取了另外一种模式，即由渠道方提供客户资料给产品方，由产品方根据客户资料挖掘客户需求，再告知渠道方。产品方对自身产品和服务的了解，自然远远超过渠道方。

然而，这一模式也催生了新的问题。“产品方占据了主导地位，由于利益驱动，可能会隐瞒一部分实质上有产品需求的客户，不告知渠道方，然后再自行销售产品和服务给这部分客户。单纯依靠产品方相关人士的自我约束，显然不是一个好办法。”该内部人士称。

在利润分配方面，由产品方根据不同产品和服务计算产品方和渠道方获得的佣金。“这实质上是一个博弈。任何一方没有足够的利润的情况下，都可能没有驱动力去销售该产品。”平安某资深销售人员称。

尽管存在问题，目前团体交叉销售已经开展起来。平安试图在实战中去解决问题。

据平安内部人士透露，平安目前面临的最大问题是，由于各个公司都可以销售别的公司的产品，一个客户可能成为各个公司争夺的目标。不待与集团外的公司比拼，平安内部就已经打起架来。

“我们有专门的部门和人员收集各个公司的争端，并把信息汇总。现在有的公司之间矛盾非常突出，像证券和信托就经常吵。”前述平安人士透露。

平安目前的冲突仲裁机制是由产品方主导的。当渠道方发现一个客户需求时，将其告知产品方，如果该客户在该项需求上已经是产品方的客户，则渠道方必须放弃。如果该客户在该项需求上已经是另一渠道方的客户，渠道方也需放弃。

该方案的问题依旧是，很可能该客户在该项需求上并不是产品方的客户，但产品方可能欺骗渠道方，再由产品方的销售经理去销售该产品。

另一问题是，很可能该客户在该项需求上并不是任何一方的客户。于是，同时有几家公司在跟踪一个准客户。这无疑是资源的巨大浪费。

推行“保护期”制度

针对目前“多对一”模式下各公司对客户资源的混乱争夺，平安正待出台的解决方案是“保护期”制度。

“保护期”制度将通过专门的系统实现，客户、准客户及产品都将录入系统。

准客户的保护期是3个月，一旦成为某个公司的某产品准客户，其它公司不可就该产品对该客户进行销售，但可销售其它产品。3个月后，如果没有进展，则其它公司可对该客户该产品进行销售。

客户的保护期则是6个月，保护期时间从该客户该产品的有效期结束开始计算。同样，在保护期内，别的公司不可以向该客户销售该产品。

“通过建立保护期制度，就为客户的归属建立了一个客观的标准，”平安某内部人士称，“一个例外是，某些产品的增量可以由客户拥有方和开拓方一起协商来做。”

据该内部人士透露，保护期制度的建立仅仅是平安的一个近期目标。更长远的目标是，将客户资源整合到集团层面，从而彻底解决客户资源争夺的问题。

“这一远期目标，是将客户根据行业、规模和接触史进行切分和分级。由集团层面设立虚拟组织，该组织成员由各公司相关部门人员担任。”该内部人士称。

虚拟组织成员根据客户的分级情况，决定从哪个渠道，销售什么产品给该客户最为合适，然后再将该客户分到专业公司。

专业公司的客户经理在接到客户信息后，与客户接触，确认客户是否有该项需求。若有，该客户经理再进一步寻求专家支持并进行销售。

由各公司产品和销售专家建立的虚拟组织，无疑将真正实现系统的、专业的客户全方位金融需求的开发。

在这一层面上，向客户销售产品有两种情况。一种情况是单纯的推不同的产品和服务，另一种是推产品组合。

“我们将开发一些综合金融产品组合，比如贷款和货运险组合，相比单独的几个产品会给客户更多的优惠。具某一特征的客户可能需要某特定组合，相比每次都重新寻找需求，也将方便集团层面推荐产品。”上述内部人士称。

“渠道的争夺和利益的冲突大家都知道，关键是解决矛盾的制度落实下来后，有多大的决心去做，”某外资保险公司首席市场运营官称，“即使在最终方案中，机构也可以给客户很多的压力和利诱，最终使得客户提出由谁来开展业务。”

财务方面，某外资保险公司首席财务官认为，由于是内部竞争，可能不会如销售外部竞争失控，导致出现亏损。“集团公司可以通过控制一方的支出来控制整个成本，不论是通过产品方还是渠道方，都是有效的。”他说。