大望京一居民区门口总是热闹：大门左右常年停着七八辆黑车招揽生意，人行道上站着十余个房屋中介代理人，西装革履不断散发传单。下班高峰还有一位大叔支着烤架卖玉米，烟雾缭绕。

这个月来了个新人。一个目测不到而立的小伙，黝黑干瘦。与肤色相近的格子旧衬衣上勒着两根卷了边的书包带。他递出的黑白传单与同时被塞过来的房源信息相比，显得不那么具有吸引力。上写：出行有保障—特色系列，署名北京分公司保障顾问穆乐。

“这里人多，我想让大家知道保险是真正做什么的，不光是理财。”我上前搭讪，他一脸认真。他身后一个不足1米高的简易柜子，柜面印刷着：“世界500强中国人寿”，一台MP4循环播放产品介绍。为了更醒目，他拿两个矿泉水瓶在台阶上压着一张打印出来的横条纸：我们如何养老。

穆乐做营销员不到一年，白天在公司处理老客户业务，晚上过来“摆摊”，最晚到过10点。他自称前一份工作是桥梁工程，“一年死四五个人”。所以开始钟情寿险。

“在这里能签单的很少，都是咨询。时间长了大家会明白保障的重要。”说到收入穆乐声音低了些，只要能生存，就会坚持。“你瞧，这柜子和传单都是我自己做的。”

不知道这样的穆乐能坚持多久。保险营销员行业“增员难、留存难”的困境还没有翻篇。

即使是个险渠道职能考评连续三年排在国寿系统第一的天津分公司，据其介绍新人脱落率也在50%左右。但在更简便高效的渠道成熟之前和规模高诉求下，营销员仍是寿险公司创造新业务价值最重要的渠道。

天津按照薪酬涨幅杠杆扩大的业务拓展量，实际也集中在营销员和银保渠道上。关键也在此，新业务究竟是怎样拓展的。

近两个月，国寿四川、安徽、青海、河南等省级分公司启动“保单升级”活动，期望借此拉动新单期缴业务，并争取在三季度完成全年任务。

获取的数据显示，升级以来，河南公司在7月至9月期间，三季度标保达成比例从全国排名31，上升到第4名，保费总量跃居全国第二，超额完成三季度任务目标。而在2012年，河南公司保费收入全国排名第4，今年上半年，该公司已掉出前5名。

多位国寿保单老客户称，近期多接到业务员电话，通知参加升级报告会。据介绍，保单升级一种方式大致可以理解将为加厚现有分红型保单收益，例如将年复利变为月复利，但升级的前提是要再购买一份新保险。

这里有一个思维倒置的问题。分红险的本质仍是寿险，为了增加客户粘度才附带有分红功能，但分红回报是不确定的。因多为5年期，其分红数额常被拉作与银行5年定存利息比较。而在营销员前期宣传时，也把重点落在投资回报上。大部分还是直接从要到银行存定期的客户“转移”过来的。

所以近十年来，投保人仍孜孜不倦地强调着分红率。国寿最近还有一个小插曲。

2008年国寿一款银保趸交分红险“鸿丰”热卖，介于2007年中国人寿给出接近8%的高分红率，次年该款产品保费收入1053亿元，成为中国保险历史上第一款年销量过千亿的单一产品。

但5年后的今年迎来给付洪峰，投保者们对分红并不满意。

鲍女士2008年7月在当地邮政储蓄办理存款业务时，工作人员向她介绍了“国寿鸿丰两全保险”，存期为5年。工作人员说，这种产品5年的分红比银行利息要高得多，另外还赠送一份人身意外身故险。

“我买了30万，今年到期后拿回1.89万的分红，当时的银行定存利息是5.8%。这样一算，我损失了好几万。”鲍女士感觉受骗了。

近来媒体报道了多起因分红回报达不到购买时介绍的预期而发生的集体投诉、上访事件。近两年保监会出重拳整治销售误导，并频繁发文规范营销员行业。

“新人进来要领300份老保单的后续服务工作，我白天要处理这些保单，遇到的客户有很多之前对产品误会很深的。工作不太好做。”穆乐说。

行业超高流动性导致销售责任随之流失，“查出前营销员销售误导很难追究责任，往往公司来兜底。有一个类似行业黑名单的机制，但也没多大作用。”一位分管个险渠道的责任人说。

“我们担心的是，今年为冲保费和做保单升级活动，宣传重点仍落在投资收益上。国寿这两年的分红其实非常低。尤其上半年做了很多一年期趸交产品，明年给付时又是一场风波。”河南公司一位内部员工说。

上海分公司一位营销员道出了其中秘密。

例如，期缴分红险第一年要交1万元保费，那么营销员先提走25%的佣金，公司再抽掉25%的成本费，实际上第一年用于分红的基数只有5000元。如果当年的分红率是3%，只能拿150元。但如果交到第三年或往后，营销员不再提成、公司提取的费用也很低，同样的分红率就能拿比第一年多的收益了。

最后再啰嗦一下天津的“薪酬倒逼”模式，从某种程度上类似计划经济式的思维。例如天津不做三年期业务，如果是天津特定市场的发展趋势，应当鼓励，但如果不做三年期完全出于薪金结构考虑，那也有可能错失市场，因为保险产品的需求始终是动态的。

杨明生提出的“里面兼得”是国寿的目标，天津模式并不是唯一途径。结构调整一定是顺应市场的，可以有主动放弃，但无法脱离市场制造需求。

所以国寿系统的调整应该是针对不同区域市场特性的差异化调整，在内部实现更专业化的分工。否则要想搞好一个企业，只要给员工不断加薪就可以了。当然，天津的淘汰竞争机制提升了人力资本价值，是值得学习的。